New Jersey Performing Arts Center

Het New Jersey Performing Arts Center heeft sinds haar opening in 1997 haar benadering van het begrip ‘customer service’ grondig moeten aanpassen. Traditioneel plaatste het centrum de seizoensabonnees in het hart van haar klantenservice, aangezien het precies de gelden van deze abonnees waren die nog vóór de aanvang van het culturele seizoen de werking van het centrum mogelijk maakten. Door de stilaan veranderende vrijetijdspatronen begon de efficiëntie van dit businessmodel echter af te brokkelen, met een dalende verkoop, vooral van abonnementen, tot gevolg. Het centrum was veeleer een ‘verkoopsmachine’ geworden voor steeds nieuwe klanten, die hun tickets kochten zonder enige klantenbinding met het centrum en vaak in het volgende seizoen niet meer terugkwamen. Vooral de daling in het aantal regelmatige kopers (vier of meer tickets per seizoen) baarde zorgen. Een reden voor het niet terugkeren van sommige klanten bleek het feit dat zij geen reguliere abonnees waren, en dus geen recht hadden op voordelen of erkenning van hun ‘trouw’.  De beste klanten werden met andere woorden als dusdanig niet erkend.

Het New Jersey Performing Arts Center gooide het roer om en ging op zoek naar een methode om de ‘waarde’ van de klanten – hun al dan niet nauwe/trouwe band met het centrum – te wegen en zo te bepalen welke klanten de meeste aandacht verdienden, met het oog op een aangepaste verkoopsstrategie. Deze ‘1on1’ strategie, die al een tijdje opgang maakt in de commerciële sector, stelt een klantenservice op maat centraal, en maakt daarvoor gebruik van klantenmetingen en databases. In de culturele sector sijpelt de strategie langzaam maar zeker door. In het geval van het New Jersey Performing Arts Center werd een nieuw CRM systeem (Custom Relationship Management) ingevoerd, het  zogenaamde ‘Customer Loyalty Program’, dat de organisatie een reeks basiswaarden oplegde wat betreft klantenservice. Tegelijkertijd werden er vier criteria opgesteld die de vooruitgang van het systeem zouden toetsen: het aantal klanten, het aantal deelnames aan activiteiten, het aantal tickets verkocht per activiteit en tenslotte de prijs per ticket. Tegelijkertijd werd een systeem uitgedacht waardoor de waarde van de klant kon gemeten worden wat betreft lengte, breedte en diepte van de relatie. Dit ‘Lifetime Valuation Model’ bracht een ‘topgroep’ van klanten aan het licht die extra in de watten moesten gelegd worden en op wie een hoogstpersoonlijke servicestrategie werd toegepast.  Daarna werden ook de ‘lagere’ klantenprofielen op maat aangepakt. De positieve impact op de vier te meten criteria bleek aanzienlijk. De opmaak van individuele profielen en een gewijzigde servicestrategie gericht op de ‘best customers’ leverde goede resultaten op. Het New Jersey Performing Arts Center ziet de toekomst opnieuw met vertrouwen tegemoet.

Lees meer:

Het artikel in Customer Strategist